2024年，生產(chǎn)運營分公司在神渭管運公司的堅強領(lǐng)導下，緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心任務(wù)，破立并舉、改革創(chuàng)新，抓基礎(chǔ)、重基層，強素質(zhì)、提效能，在人力資源優(yōu)化、人才梯隊建設(shè)、薪酬績效改革、人才培養(yǎng)與發(fā)展等多個方面靶向發(fā)力、精準施治取得了顯著成效，為輸煤管道安全穩(wěn)定經(jīng)濟運行提供了人力保障。

生產(chǎn)運營分公司通過優(yōu)化勞動組織模式、遠程對講系統(tǒng)投用、優(yōu)化巡檢模式、實施班組整合等方式，持續(xù)開展崗位人員優(yōu)化，推進富余人員分流安置工作，全面壓減勞務(wù)派遣用工規(guī)模的同時，系統(tǒng)性盤活內(nèi)部資源，為來煤系統(tǒng)、儲裝運皮帶系統(tǒng)實施外委替換創(chuàng)造了條件，圓滿完成年度優(yōu)化指標，為企業(yè)降本增效做出了積極貢獻。

人才作為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐，生產(chǎn)運營分公司不斷優(yōu)化人才選拔與評價機制，為人才隊伍建設(shè)賦能添力。自2023年四季度以來，累計開展公開競聘3次，38人脫穎而出走上關(guān)鍵崗位，“相馬更賽馬”讓競爭上崗成為常態(tài)。同時出臺了《關(guān)鍵崗位人員動態(tài)管理辦法》，對未通過能力測評的員工下調(diào)了崗級，讓“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制成為新風尚。此外，創(chuàng)新采用輪崗實習、“師帶徒”及雙向選擇定崗位等舉措，系統(tǒng)開展了新員工培育工作，通過“登臺述職”的方式亮成績、曬成長，開展試用期轉(zhuǎn)正考核，為新員工搭建了展示自我、提升能力的舞臺。

生產(chǎn)運營分公司攻堅克難、強力推進薪酬體系優(yōu)化工作，系統(tǒng)性解決了崗薪不匹配的歷史性難題，進一步暢通了各崗位序列的發(fā)展通道，加大了薪酬分配向基層一線、向關(guān)鍵崗位、向技術(shù)技能人才、向特殊貢獻者的傾斜力度，薪酬分配不斷向差異化、精準化精進。強化“硬約束”做實組織與個人考核，出臺了《所屬單位（部門）月度績效考核管理辦法》，針對職能部門與基層場站不同的職責定位建立了考核體系，配套了績效工資承包制，下放了二次分配權(quán)限，各單位積極謀經(jīng)營降成本、重培訓提技能、優(yōu)流程提質(zhì)效，不斷煥發(fā)新活力。此外，修訂了《全員績效考核指導意見》，針對班子成員、中層管理人員和員工設(shè)定了不同的考核指標體系。人力資源部不定期抽查績效考核過程管理和結(jié)果應(yīng)用，確保程序公平公正、結(jié)果公開透明，實現(xiàn)了獎罰分明、獎扣結(jié)合。

生產(chǎn)運營分公司以“減負提質(zhì)”為抓手，引導基層單位圍繞現(xiàn)場管理，強素質(zhì)提技能，按照“化整為零、戰(zhàn)訓結(jié)合”的模式扎實開展月度培訓。人力資源部本著“重過程、看質(zhì)效”的原則，在各單位常規(guī)考核的基礎(chǔ)上進行定期抽檢，建立了多層次培訓考核體系，確保培訓一項、掌握一項、應(yīng)用一項，切實提升員工的崗位勝任能力。同時“因材施教”開展了系列專項培訓。領(lǐng)導班子成員率先垂范，帶頭上講臺，開展大講堂活動，就分管領(lǐng)域的前沿知識、先進經(jīng)驗、案例解讀等內(nèi)容進行培訓；開展了設(shè)備運檢技能提升專項活動，有效提升了員工在設(shè)備管理中規(guī)范操作維保、精準預(yù)判處置的技能和素質(zhì)；以大檢修為練兵場，組織了“結(jié)對子、傳幫帶”活動，實現(xiàn)運行人員檢修能力的進階培養(yǎng)，培養(yǎng)熟練崗位工50人；實施了焊工、電工強化培養(yǎng)活動，采用“師帶徒”形式緊抓操作要點和難點開展強化培訓，培養(yǎng)了焊工22人、電工6人，極大地緩解了場站檢修崗位人員緊缺的矛盾。

2025年，生產(chǎn)運營分公司將繼續(xù)錨定“優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)、改進培訓質(zhì)效、暢通發(fā)展通道、改善激勵效果”，不斷強化機制建設(shè)，提升管理質(zhì)效，培養(yǎng)一流員工、創(chuàng)建一流企業(yè)，為神渭管運公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展新跨越賦能蓄力。（郝延龍 張欣宇）